Как дорасти до успешного генерального директора

1. Почему юристы и главбухи крайне редко (по мнению ряда спикеров журнала «Управление персоналом») дорастают до генеральных директоров (дальше — ГД) крупных компаний?

Я убежден в обратном. Вопреки статистическим данным, мои личные наблюдения не подтверждают сказанного. В последнее время многие собственники предпочитаю во главе своего бизнеса видеть именно юристов и финансистов. С чем это связано? Думаю, с нежеланием рисковать текущим состоянием бизнеса. Этим специалистам больше доверия. Ведь в случаях, когда модель бизнеса предполагает стабильный, неторопливый рост, скрупулезный, планомерный, я бы сказал, въедливый менеджмент, возможно для собственника и неплох. Согласитесь, любая профессия накладывает отпечаток и формирует особые подходы к делу. И юриспруденция, и финансовая деятельность — это жесткие законодательные рамки: четкость формулировок, дотошность в мелочах, жесткое следование однажды установленному порядку. Подобное только ограничивает, связывает и откровенно мешает. Динамичный поиск решений — не для них. От этих специалистов мы всегда слышим, как делать нельзя, и очень редко — как можно. Они, во избежание рисков, находятся в системе созданных ими же стереотипов, а значит, не подвержены изменениям.
А вот когда бизнес развивается по другому сценарию: требуется динамика роста, модернизация процессов, реформирование систем, финансисты и юристы, на ролях топ-менеджеров, часто становятся серьезным тормозом, блокирующим развитие компании.
Конечно, мне приходилось встречать финансистов и юристов, которые стали вполне успешными управленцами, но это скорее исключение, чем правило.

2. Только в Москве на каждую вакансию ГД откликается по несколько тысяч кандидатов. Кто они? Понимают ли они, что их шанс — один из тысячи? Кто из них имеет реальные шансы на успех?

Успешные и преуспевающие люди находятся на виду, разумеется, их все знают в профессиональных кругах. В большинстве случаев такие кандидаты устраиваются на работу по рекомендациям, в том числе, кадровых агентств. Кстати, на отдельных предприятиях «БЛ ГРУПП», более десяти успешно работающих топ-менеджеров — результат партнерства с консалтинговыми компаниями.
Но я, например, ни разу в своей жизни резюме не готовил. Все мои карьерные шаги сопровождались внешней потребностью в моих профессиональных знаниях, умениях и навыках.
Думаю, что реальные шансы на успех имеют деятельные, энергичные, инициативные, харизматичные личности, люди со стержнем, способные не только принимать решения, но и нести ответственность за последствия предпринятых ими шагов.

3. Зачастую кандидаты действительно имеют опыт управления или знания из чужого опыта. Но что еще пожелает работодатель?

Выраженные лидерские качества и умение управлять, причем на таком уровне мастерства, чтобы, как говорил Генри Форд, даже неудача не стала поводом, чтобы все бросить (не гарантирую точности цитирования, но за смысл отвечаю).
В лидера должны поверить. Перед командой важно, на мой взгляд, ставить амбициозные задачи, которые, неизбежно породят противостояние и напряжение в коллективе. Способность «загасить» позитивом любые раздражители, повести людей за собой, а не толкать их в спины, заставить играть «вдолгую» — строить бизнес на столетие, и, при этом не мешать своим руководством — вот это высший класс управления. Одним словом, это и умение помолчать, чтобы тебя услышали, и на время исчезнуть, чтобы тебя заметили.

4. Правда ли, что все ищут «своего» кандидата, что каждый работодатель вкладывает в понятие успешного кандидата что-то «свое», уникальное, сложное для описания?

Да, Вы правы. Это вполне нормальная ситуация, потому что работодателю важен результат и, естественно, он будет стараться вырастить своего. Мы придерживаемся именно такого подхода: растим в своих стенах, тем самым нивелируем риски. Свои на виду, понятны и наверняка совместимы, с точки зрения психологического комфорта. Внутри Холдинга для каждого предприятия есть свои индивидуальные требования, в том числе, к личным качествам кандидата, не говоря уже о профессиональных. Для «БЛ Трейда» — торгового дома, например, значимыми являются динамичность действий, «легкость на подъем», коммуникативность, способность убеждать и т.д. А для Лихославльского завода светотехнических изделий «Светотехника« (ЛЗСИ) и «Кадошкинского электротехнического завода» (КЭТЗ) — важнее четкость в выполнении функций, системность, конструктивность мышления, восприятие инноваций.
Мы ищем человека исходя из специфики бизнеса, отталкиваясь от задач, которые будем перед ним ставить. Рекрутингу предпочитаем коучинг, «t&b» и тимбилдинг. В основе — знания, умения, навыки, за скобками — личность и его способность работать как в команде, так и с командой.

4. Чем выше позиция, масштаб бизнеса и уровень ответственности, тем короче список подходящих кандидатов. Кто проходит в высший дивизион?

В первую очередь тот, кто неравнодушен, кому претит «болотная тишь», кто способен к саморазвитию, кто умеет слушать и слышать и требовать с себя не меньше чем с других. Конечно, важен уровень знаний, профессионализм, но еще важнее, умение передать свой багаж другим, найти собственный рецепт эффективного управления. В этом смысле бесценный источник информации, для желающих реализовать себя в управлении бизнесом, Джек Уэлч, который около 20 лет возглавлял General Electric. Его книги, «Мои годы», «Победитель» и другие, не просто позволят сориентироваться в мире современного бизнеса, посмотреть на менеджмент и себя в нем под другим углом зрения, но и сверить собственные возможности со своими желаниями.

5. Вернемся к юристам и главбухам. Они ведь могут обладать всеми компетенциями топа, кроме готовности к риску. Но кто и как должен ограничить ГД, склонного к излишнему риску?

Есть две системы отношений. Отношения внутри той команды, в которой находишься сам, и отношения с той командой, которую создал под своим руководством. Если они правильно выстроены, значит, есть подушка безопасности. Обе команды не дадут оторваться от действительности, будут грамотно и аргументированно глушить излишние эмоции, предлагая альтернативные решения. Ведь часто, особенно при авторитетном стиле руководства, подчиненные и коллеги говорят исключительно, то, что ты услышать хочешь, а не то, что считают на самом деле. Бухгалтеры и юристы в этом смысле не исключение, их внешняя покладистость — плохой признак. Не согласны — будут «тянуть резину», искать поводы «замылить» вопрос. Есть такая форма работы, как «мозговые штурмы», в них нет голого отрицания, есть поиск решений. Но это командная работа.
Когда меня пригласили на работу в Москву, со мной из Новосибирска переехало пять специалистов со своими семьями. Тогда впервые я почувствовал силу команды. Это непросто, отвечать за людей, которые рядом, ценить их индивидуальность, сверять свое мнение с их сомнениями. Они стали мне настоящей опорой. Кстати, когда мы подбирали название для нашего предприятия OPORA ENGINEERING, то исходили из следующего. У нас там мощная, как стальная опора, команда и изделия, которые выпускаем опорой светильнику служат.

6. Александр Пушкин всего за три месяца болдинской осени выдал на гора около половины своих шедевров. Откуда, по-Вашему, берется талант: генетика, воспитание, образование?

Талант, мое глубокое убеждение, это дар, данный свыше, что-то вне понимания, откуда-то от природы. А вот способности — совокупность всех перечисленных Вами факторов влияния. Если говорить конкретно обо мне, то основы воспитания заложены в детстве, в семье: мама — инженер, папа — руководитель производства на заводе, дедушка — руководитель района Новосибирской области. Не менее серьезный след оставила школа. С большим теплом вспоминаю директора и моего классного руководителя Боярскую Анну Романовну. Они научили меня нести ответственность за слова и поступки, отстаивать свою точку зрения.
Вы не зря упомянули А.С. Пушкина и тот факт, что именно в ссылке он написал большое количество своих великих произведений. Слишком многое пришлось пережить, и это всколыхнуло музу. Эмоциональный всплеск дал творческий выхлоп.
С нами все приземленнее. Мозги начинают работать активнее в экстремальной ситуации. Тут пан или пропал. Недаром антикризисные управляющие — это элита управления. Сегодня, более, чем вчера наш Холдинг нацелен на развитие. Это создание и производство интеллектуальных систем управления освещением, новых светодиодных светильников, ориентированных на экспорт, новые проекты и решения по освещению. Именно сейчас появилась возможность проявить управленческие умения, в солидарности с профессионализмом, опытом и знаниями для переформатирования процессов и переосмысления собственной эффективности.

7. А что насчет успешных топ-менеджеров? Есть, конечно, соответствующие исследования, но Ваше мнение нам интереснее. Кто становится успешным управленцем?

Управление — это знания, умения навыки наряду с опытом, практикой и оперативной мыслительной деятельностью. Управление — это постоянное самосовершенствование и вечное движение путем проб и ошибок. Самое страшное — застой, потеря ориентации во времени и пространстве, самоуспокоение. Высоко квалифицированный специалист не тождественен эффективному управленцу. Ведь управлять процессом – это полдела, главное – управлять результатом, в том числе рисками. И людьми. В них главные риски! Люди разные: сложные, непохожие друг на друга. Их надо правильно оценить и правильно нацелить. Переоценить и недооценить одинаково опасно. Требовать надо строго, но в соответствии с их реальным потенциалом, а не тешить себя иллюзиями, что все могут все. Правильно расставить, от каждого взять именно то, в чем он силен. И мотивировать на постоянное обновление результата, чтобы они относились к делу как любимому увлечению, за которое еще и платят. Сломать очень легко, а вот помочь раскрыться сложнее. Их надо учить и беречь. Готовых мало. Это большая удача, если такое случается. Чаще бывает, меняем «шило на мыло». Так что гнать надо только бездельников и неучей.
Только такой подход даст прочную основу для построения менеджмента качества, для управления качеством, и, в конечном счете, для работы на результат.

8. В спорте ставят на известных игроков. А по каким признакам можно определить перспективных топ-менеджеров?

По их команде. Топ-менеджеры чаще всего склонны замыкать на себя принятие всех решений. Это неправильно и бесперспективно. Всего не объять. Перспективен, на мой взгляд, тот, кто, во-первых, не боится в команде иметь людей умнее, профессиональнее себя. Многие руководители, к слову, предпочитают этого не делать, чтобы не блекнуть на их фоне. Во-вторых, умеет работать в команде и повести за собой людей. А в-третьих, не замыкать все на себе, и быть способным правильно распределить полномочия и уровни ответственности между членами команды. Ну и, конечно, обладать стратегическим мышлением, умением расставить приоритеты, правильно организовывать контроль исполнения, брать на себя ответственность, и учиться, учиться, учиться, в том числе у своих подчиненных.

9. Один наш олигарх купил у другого его управленца за 20 млн долл. (случай обсуждался в СМИ). Но спустя два года этот управленец уже не мог найти новый фронт работ. Как можно понять, будет ли успешным в Вашей компании топ-менеджер, ранее успешный в другой? Если можно — приведите пример из собственного опыта.

Чтобы понять, надо увидеть человека в действии. Видна будет энергетика, отношение к людям, способность мыслить, уровень трудоспособности, желание учиться и многое другое. Важно бросить в омут с головой, поставив нетривиальную задачу на ближайшую перспективу. Легко быть успешным на отлаженном процессе, испытывать надо на критическом. А чтобы снизить риски, существует много способов. Наш кадровый департамент подобными навыками владеет. Они дают мне предварительную аналитику профессиональных, личностных, интеллектуальных качеств кандидата, а я сверяю со своим личным восприятием данного человека.

10. «Два медведя в одной берлоге», — прокомментируйте эту мысль в связи с ситуацией роста талантливого топ-менеджера в компании с сильным лидером.

Допускаю, что могут ужиться, если не делят жизненное пространство или наживу. Это тоже вопрос мудрого управления. Сильный лидер найдет каждому талантливому топ-менеджеру свое место и расставит всех по местам. Это точно не причина отказываться от перспективных кадров. Исключения возможны, ведь талантливый топ-менеджер может быть попросту непорядочным человеком. Такие в команде точно не нужны.
Однако ваш вопрос можно отнести и к взаимодействию топ-менеджера и собственника. Здесь другой расклад и он опаснее. Собственник рискует своими деньгами, возможно, делом всей своей жизни, личным имиджем, топ, реализуя цели, которые поставил перед ним владелец бизнеса, — потерей должности, хорошей зарплатой и репутацией в профессиональной среде. Взаимный интерес, казалось бы налицо. Однако компромисс бывает нелегким. Вопросы доверия, различия управленческих компетенций, степени свободы в принятии решений, претензии на первичное лидерство и даже простая человеческая ревность, могут стать причиной неуживчивости «двух медведей в одной берлоге». С одной только оговоркой, это может случиться только с одинаково сильными личностями. В ином случае, топ-менеджер станет ведомым, и, как следствие, малоэффективным.
Надеюсь, нам это не грозит, «БЛ ГРУПП» — устойчивая компания, лидер светотехнической области на протяжении последних 20 лет. Мы слишком хорошо друг друга знаем, слышим и понимаем.

11. Что значат связи для раскрытия таланта управленца? Какие из них помогают, а какие могут мешать?

В любом деле связи и личные знакомства помогают твердо идти по жизни: открывают двери кабинетов, дают возможность быть услышанным. В каких-то случаях они могут стать надежным тылом, но могут и помешать, повлияв на ситуацию деструктивно. Это тонкая материя, с ней надо обращаться крайне деликатно. Главное, не увязнуть и не связать себя обязательствами, за которые придется впоследствии расплачиваться.

12. Друзья. Есть методики определения успешности кандидата по его друзьям. Ваше мнение об этом?

Сложный вопрос. Думаю, однозначного ответа на него нет. Методики мне эти не знакомы, но исходя из личного опыта, я скорее не захочу увидеть в команде человека, близкое окружение которого мне не по душе. Но и исключить обратного не могу. Разные бывают ситуации.

13. Ошибки и неудачи — это мост к успеху кандидата на пост ГД? Какие ошибки привели к успеху именно Вас?

Ошибки, которые исправлены и неудачи, которые преодолены, делают людей сильнее, закаляют и наделяют мудростью. Важна реакция на них и выводы, которые человек делает. Я, не исключение, и, конечно, тоже ошибался. Самое болезненное — это разочароваться в людях. У меня сформировано устойчивое мнение, что в жизни случайностей нет. Просто так ничего не происходит, люди на твоем пути встречаются не зря и каждый человек не случаен. И если когда-то, что-то должно было случиться, а прошло мимо, то жизнь обязательно вернет все, что причитается.

14. Команда. Какая из команд успешных топ-менеджеров (Джобса, Чичваркина, Вексельберга) вам запомнилась? Чем? Почему?

В наше время в тренде те команды, которые отличаются способом нестандартно мыслить, креативными идеями и увлеченностью своим делом. Именно такие и запоминаются. Мне, например, нравится неординарность управленческих решений Стива Джобса и его отношение к человеческим ошибкам, Генри Форд, который всегда часто повторял, когда коллеги начинали мучаться сомнениями, что «самолет тоже может взлетать против ветра». Есть для меня открытия и у Вексельберга, и у Билла Гейтса, и у Амансио Ортега. Но если бы я выбирал себе наставника, то, несомненно, им бы стал Джек Уэлч. Во-первых, профиль отрасли близок, а во-вторых, этот удивительный прорыв, в результате которого он превратил дряхлеющую фирму в самую успешную компанию в мире. Я увлечен этим человеком, его энтузиазмом и открытостью. Собственно, он и есть мой наставник. Книги, автором которых он является, зачитаны мной «до дыр». Можно сказать, что с его помощью мне удалось сформировать команду, усилиями которой, кстати, мы на днях одержали одновременно шесть побед. Это был конкурс на Евразийскую светотехническую премию. Наши новые разработки — признаны лучшими, а главное, мы создали уникальный продукт, равного которому в России нет. Это светильник Урбан.

15. Деловая культура — как она влияет на успешность топ-менеджера?

Естественно, деловая культура напрямую влияет на успешность топ-менеджера. Правила поведения в коллективе, умение общаться с коллегами, корпоративные традиции и деловой этикет — все это исходит от руководителя. И только в этом случае непременно приживается в коллективе.

16. Одежда — насколько важен этот аспект?

Сомнений нет, «встречают по одежке». И вопрос не дороговизны и бренда, а вкуса и стиля. Внешний вид сотрудника — основа имиджа, ведущий элемент корпоративной культуры, и просто элемент воспитанности. А с учетом того, что мы выходим на внешний рынок, начинаем импортировать свои продукты – для нас вопрос внешнего вида становится приоритетным. Встретят точно по одежке (смеется)! А мы ведь российская компания, по нам о целой стране судить будут.
Однако, я не считаю, что должен «замуровать» людей в корпоративные футляры. Одежда, должна соответствовать виду деятельности, времени, месту и ситуации.
У нас в офисах, за исключением людей, которые выполняют представительские функции, дней публичных мероприятий, выставок или каких-то особых случаев, вполне допустим кэжуал. Повседневно, комфортно, не сковывает движений.

17. Удача — что вы можете о ней сказать? Что надо делать, чтобы удача Вам сопутствовала? А чего делать не стоит, чтобы фортуна не отвернулась?

У меня есть универсальный рецепт. Делай только то, что любишь и люби то, что делаешь. Будь искренним в своем выборе. Держи выбранную линию. Будь сдержан и терпелив. Умей слушать и слышать. Бери на себя ответственность. Верь в себя, в свою команду и в успех задуманного.

18. Итак, Ваши главные рекомендации: как стать успешным генеральным директором крупной корпорации?

Стив Джобс однажды сказал: «Быть самым богатым человеком на кладбище ничего не значит для меня. Зато ложиться спать, зная, что мы сделали что-то чудесное — это важно».
Если ты уверен, что делаешь что-то очень нужное, если твоя работа становится для тебя жизнью, если ты влюблен в свое дело и не требуешь от людей больше, чем от себя — это шанс на успех. А если ты, в дополнение к сказанному, выбрал путь постоянного развития, сумел поднять за идею людей, способен вместе с ними пережить подъемы и падения, сохраняя равновесие, — успех тебе точно обеспечен.